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长虹勇走改革创新之路 顺利完成智能转型蜕变
  来源:       日期:2017-09-21     【字号 大  
 

  在经济新常态背景下,面对需求疲软、行业竞争等一系列压力与挑战,四川长虹电子控股集团有限公司抢抓四川省系统推进全面创新改革试验的历史机遇,以国企改革为出路,以产业转型为动力,坚持改革创新、转型发展,调整优化了产业布局,推动了企业提质增效,激发了企业创新活力,其成功经验对国企改革创新具有良好的借鉴价值。

  一、改革背景

  近年来,全球经济持续低迷,外需不足,内需不旺,实体经济发展面临巨大压力。作为家电企业,还是老牌国有企业,长虹地处我国西部内陆,产业配套环境难以同沿海地区相提并论,对高端人才的吸引力正逐渐减弱,既要面对三星、海尔、海信、格力、美的等传统家电巨头的激烈竞争,更要面对诸多互联网品牌的蜂拥跨界竞争,企业的体制机制还存在市场主体地位尚未真正确立、现代企业制度不够完善、国有资本运行效率不够高等等问题,再加上激烈的市场竞争和企业体制机制改革不到位,使负重前行的长虹面临巨大挑战和压力。

  受汇兑损益、节能补贴返还等因素影响及制约,2015年公司规模虽突破千亿、但净利润亏损,“量增质降”是企业亟待解决的问题。2016年,长虹公司积极推进改革转型,不但进一步巩固了千亿台阶,经营指标得到明显改善,集团销售规模同比增长3.2%,利润总额达18亿,实现了规模利润双增长,化“量增质降”为“良性增长”。

  二、主要做法

  (一)示范立方向,改革趟新路

  2014年,四川省委、省政府将长虹作为全省国企改革试点,并对长虹综合改革方案作出批复,希望通过改革试点,努力摸索一条加快转型升级、推动企业发展的国企改革新模式和新路子来,为全省国企改革形成示范。长虹公司以此为契机,主要通过推进管理、经营和资源分配改革三条途径,内外结合,大力破除束缚企业发展的体制机制痼疾,释放企业经营活力,为公司业绩增长提供了重要保障。

  管理改革方面,对高级经理层职位启用市场竞聘、契约管理机制;推进母公司平台机构改革转型,整合搭建了技术、资金、投资、供应链、海外等五大经营平台。

  经营改革方面,建立了母公司责任清单和子公司负面清单制度;进一步健全激励机制,确立了“KPI管工资、利润增长管分享、行业地位管提拔”的原则思路;刚性落实绩效管理,对因经营管理业绩不佳的相关业务单元负责人实施免职、降职、降薪处理。

  资源分配改革方面,按“谁受益、谁承担”及市场化定价原则推进投资、授信等资源分配改革,总部平台费用同比大幅减少。

  (二)创新出成果,转型更发力

  2016 年,长虹智能终端产品阵列进一步完善与升级,重磅发布了第三代人工智能电视、温区自由定制的物联网冰箱以及用户自由定制的智慧空气管家等产品,取得良好市场反响。在业内率先发布全球首个物联运营支撑平台(UP平台),确立了以大数据运营为基础的“物+联”驱动模式;公司企业信息化管理等案例入选清华大学MBA教案;持续推动智能制造、智能研发、智能交易三大平台建设;成立了智能制造服务公司,面向内外市场提供智能制造整体解决方案。深耕智能服务市场,拓展用户及数据获取的新通路,智慧物业、生鲜电商、智慧教育、智慧医疗、高端家政等新产业、新业务快速发展。

  长虹国家企业技术中心

  (三)布局更合理,条条出新招

  增量培育。制订《新产业培育管理办法》,对新产业孵化工作形成制度指引;整合内部资源成立产业孵化工作决策团队;聚焦五大新兴产业领域,深入开展产业机会研究和重点项目试点等工作。

  产业瘦身。对控股集团及下属各层级公司进行分类清理与优化;完成照明公司重组转型,实现后勤服务和生产保障业务整合,实施了装备制造、虹发科技、工程技术中心智能制造等业务整合。

  借力发展。与华为签订战略合作协议及合作项目备忘录,围绕“智慧城市”领域开展深度合作;与小米在风扇、空调、零部件等多个领域进行合作;与专业投资机构相继联合设立基金,积极关注内外投资并购机会;有力推动资产证券化。

  控制风险。成立专业组织和团队对主要货币汇率走势进行实时跟踪、分析和预警,采取了锁定结算汇率、购买金融衍生品对冲等有效举措。针对公司日常经营风险,发布了《公司经营风险管理指导手册》,搭建了经营风险管理体系框架。

  (四)军民双融合,技术多转化/移

  成立了振兴军工委员会,从战略和资源上强化对军工产业的指导和扶持;对涉及产业转型升级、历史遗留问题、体制机制、军民融合、核心关键技术研发等31个重点项目,由公司组建项目组来推进。

  同时,推动设立了绵阳市军民融合成果转化基金,并积极对接省军民融合发展基金,联合绵阳市探索设立中国(绵阳)科技城军民科技协同创新平台,大力推进军民技术双向转移和转化应用。加快建设军民融合产业示范园,军民融合重大项目以及军工集团重点项目顺利推进,部分已取得阶段性成果。

  (五)“进、退”两相宜,“并、转”合同举

  长虹在新一轮改革中,以“进、退、并、转”为抓手,做好产业布局的加减法,推动调整结构,实现提质增效。

  “进”,做好“加法”,形成推动企业发展的新增量。长虹加快推进智能战略落地,逐步进入“互联网+”新产业,涉及医疗、教育等领域,发展先进性制造,并向现代服务业转型。

  “退”,做好“减法”,清理低效资产,实现规模“减脂”。目前,已对长虹控股集团及下属各层级公司按股权投资类型进行分类清理与优化,推进了长虹照明业务、欣锐公司、印制板业务、后勤服务和生产保障业务整合,推进万道网络等壳公司清理。

  “并”,充分利用资本市场,加快企业金融创新和整合。与申万宏源成立“申万长虹”基金,重点关注全球大的并购机会,主要在智能制造、家电、多媒体等领域进行项目和产业链的梳理;与富海成立“富海长虹”基金,关注更多国际化的、科技型的大型项目;“虹云基金”通过整合内部创新项目、新兴创新企业和项目管理团队,目前累计入库项目100余个。同时,长虹公司也积极拓展自身融资能力,长虹旗下中科美菱、民生物流、新能源三家公司已顺利实现在新三板挂牌。

  “转”,抢抓“一带一路”重大战略机遇,秉承“产品走出去、品牌走出去、资本走出去”的战略思路。先后在印尼、捷克等国家建立生产基地,成功收购西班牙Cubigel公司,设立了北美和欧洲研发中心,并积极参与“中捷工业园”建设。加大海外自有品牌业务投入,深度融入全球产业链、价值链和物流链。

  三、相关启示

  (一)借好国家政策的东风

  在国家层面上,把国企改革作为深化改革的一项重要内容;在省级层面上,四川省委、省政府的高度重视,将长虹放在全省国企改革率先试点的位置,再加上国家至省市出台的各类文件和方案,为长虹公司的成功改革转型指明了方向,注入了政策动力,形成了有效制度支撑。

  (二)抓好政企改革的关键

  政府以打造企业独立市场主体地位为出发点,推进下放投资决策、选人用人、薪酬分配等方面的权力,提高企业自主选择、自主拓展、自我决策的权利。同时,通过在体制机制上形成有效的治理结构,使企业的权、责、利能够相互协调相互约束,使政府与企业之间逐步建立以产权关系为纽带的出资人管理关系,加快实现以管企业为主向管资本为主的转变,管理体制上由粗变精、管理方式上由多到少,使企业的市场主体地位持续提升,并进一步提高监管工作的科学性、有效性。

  (三)紧握激发活力的核心

  通过深化三项制度改革,有效激活了管理团队、核心技术团队以及普通员工的积极性,通过推动产业布局调整、产品创新,有效提升了企业的劳动生产率,使生产力和生产关系更加和谐,使企业内部的活力相继迸发,为企业下一步的发展奠定了良好基础。

  (四)牢固产业创新的支撑

  长虹公司着力实施创新驱动,推进智能服务、智慧城市、人工智能、新能源、智能汽车等新项目,这些新产业的布局将为企业发展带来新动能;推进四大智能平台建设聚焦产业创新,带动了生产研发组织、管理流程等多方面的变革;结合“互联网+”建立起的基于用户和数据在各传统产品线的共享、共用,衍生出新的商业模式,为长虹布局新产业发展注入更多新的活力,提高了有力的技术支撑。

  (五)加强政企协同的保障

  抓好国家将四川成德绵地区列为创新改革试验区的国家战略机遇,通过全面创新加速推动军民融合发展;与四川省委深入实施“三大发展战略”的治蜀兴川方略有效结合,努力实现发展动力转换转型发展;与绵阳市确定的引进培育高新技术和战略性新兴产业以及电子商务和“互联网+”现代服务业两个“一号工程”深度契合,通过加快布局调整推动电子商务和新兴产业发展,完善了产业链布局。

 
 
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