吉利汽车在中国汽车制造企业中是一个“特殊”的企业。说它特殊是因为它是国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，资产总值超过1100亿元，连续3年进入世界500强。产品线涵盖汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件等。它收购沃尔沃汽车100%股权，投资英国出租车等。这家只有30来年发展历史的民营轿车企业，它的快速成长，它的转型升级，它的高效运营，它的战略转移，财务在其中扮演什么样的角色，IT又是如何来为财务提供支撑服务，吉利集团财务管理部部长淦家阅日前袒露了他的“财务观”和“IT观”。
    财务要做的事情
    是配合战略落地
    作为吉利集团财务管理部部长，淦家阅并没有像其他的财务总监那样去讲“财务经”，而是谈吉利对汽车的理解。
    “我们每个人待得时间最长的有三个空间，一是家里，二是办公室，三是车里，让车与互联网联系起来变成车联网、变成真正的智能汽车，是未来的方向。吉利的技术路线是要从传统的汽车变成新能源企业，向智能化方向发展，未来也像沃尔沃那样研发无人驾驶汽车。车变成了一个小的生活空间所在，有吃有喝，是一个享受的空间。这是我们今后汽车的发展方向。”淦家阅说，“吉利的发展战略是‘总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上’，目标是要造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界。”
    “基于这样的目标，财务要做的事情就是配合战略落地。”淦家阅说。
    财务
    绝不是“账房先生”
    淦家阅是在2003年4月1日加入吉利的，在他看来，财务人员要站在老板和业务的角度去思考问题，而不是被动地执行，滞后地执行。财务是数字语言，是企业经营所有一切的数字化反映。当企业制定好战略，就需要将战略进行分解，为之配置相应的资源，进入执行环节，透过反馈考核等等一系列环节来形成企业管理的闭环。
    对于汽车这样一个资金密集、技术密集、人才密集的行业必须要进行精细化管理才有可能赢得真正的竞争力。淦家阅认为，企业进行绩效考核不是为了考核而考核，而是为了调度资源，围绕战略布局来进行相关的资源配置。预算仅仅是企业管理的方式和方法，把预算做到没有预算才是最高境界，很多欧洲公司只有预测没有预算。考核的目的是要检验是否产生价值，是否增值，另外还需要从业务的角度换位思考。
    这些年大家在市场上很少看到吉利的降价。“市场业务部门时常来要求降价，但是降价在我们这里并不是惯有的常用手段，吉利应该只做增值的事情，在我看来降价是最简单的营销活动。”淦家阅说，“企业需要建立盈利模型，模型要覆盖整个供应价值链，价格不是谈出来的，而是规划出来的、设计出来的，因为你需要考虑到整个价值链的可持续发展，给各个制造环节留出合理的利润空间，形成供应链价值最大化。”
    财务需要IT
    快速精准给出数据
    如果大家认同供应链的价值不是谈出来的，而是规划和设计出来的；如果大家认同绩效不是为了管人，而是未来更好地激励和更精准地配置资源；如果大家认同企业财务是企业的一切的数字化体现，那么我们就很好理解IT在财务支撑中扮演的重要作用。没有IT财务就无法快速、精准地获得数据。
    “吉利为什么要上马绩效管理系统？为什么要采购一套国外的绩效管理系统来进行企业的绩效管理，一方面现在的吉利集团已经是一个全球化的500强公司，公司的业务、分支机构遍布全球，我们需要一套能够将全球统一管理起来的平台。另一方面，这套绩效管理系统在汽车全球10大品牌中有9大采用，其中的行业积累和别人的实践已经将其中的各种问题磨合掉，能够更好地满足我们的需求。”淦家阅透露。