国务院国资委信息中心发布的《集团企业信息化发展研究报告》指出：“从集团企业来说，信息化是实现扁平化管理，优化业务结构，减少管理层次，缩短管理链条，克服信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真等‘大企业病’，从而降低经营成本和经营风险，提高企业运作效率，增强核心竞争力的重要途径”。越来越多的集团企业也已自发地认识到信息化建设对于集团管控、资源配置、发挥集团优势的重要作用，因而积极地开展集团级信息化建设。

作为管理信息化的核心系统，ERP系统的建设成效将会直接影响到集团企业信息化的整体成效。并且，集团级ERP系统的建设投资巨大。从国内市场目前情况来看，集团级ERP系统项目的初期建设投资一般均在百万元以上，过千万元的初期建设投资、过亿元的累计建设投资的项目也日渐增多。因此，集团企业有必要在ERP系统的选型阶段进行更为深入细致的工作，以有效地保证系统建设成效，保护系统建设投资。

相对于单企业应用的ERP系统，集团企业ERP系统的选型面临着更多的困难：

如何兼顾企业先期应用与系统持续发展的需求

根据ERP系统应用的范围，集团企业的ERP应用主要有四种模式：局部应用――仅在集团内少数组织机构内部应用ERP系统；垂直应用――在集团各级、各个机构内的特定职能体系内，全部应用同一种ERP系统，例如目前最为常见的集团财务管理、集团人力资源管理、集团采购管理；水平应用――在集团内特定层级的机构内，全部应用同一种ERP系统，例如在分厂级企业全部应用某一针对单企业应用的ERP系统；全面应用――在集团内各级、各个机构的多个职能体系内，全部应用同一种ERP系统。

上述四种模式的选择与集团发展战略、集团管控模式有着密切的联系。我国集团企业的发展历史较短。对于集团发展战略的选择以及集团整体组织机构和职能的设置方式，大多集团企业均在不断地探索、调整与完善的过程中。在ERP系统的先期应用中，集团企业往往采用局部应用或垂直应用模式。在这两种应用模式内，国内软件厂商开发的ERP系统产品能够凭借相对较低的项目报价、本地化的服务获取竞争优势。

总体而言，由于产品发展历史较短，实施案例及技术、顾问人员积累不足，在功能的全面性和内含管理经验的先进性方面，国内软件厂商开发的集团级ERP系统产品与国外软件厂商的集团级ERP系统产品仍有着较大的差距。如果集团企业在发展过程中需要ERP系统能够提供更为综合全面的功能支持，国内软件厂商开发的集团级ERP系统产品的先天不足就会凸显出来。

需要着重指出的是，对于单企业应用的ERP系统，其系统功能的不足可以通过对系统的定制开发进行弥补。但是对于集团企业应用的ERP系统，其系统功能的不足常常源于产品设计架构的缺陷，这无法通过对系统的定制开发进行弥补。如更换ERP系统，则先期应用的建设投资难以有效保护；如不更换系统，则会严重地制约集团ERP系统建设的持续发展。

如何有效收集、挖掘系统应用需求

为了能够先期充分考虑到系统的扩充性与延续性，明确后续应用不可回避的实施难点，避免出现大规模的系统更换情况和过多的定制开发情况，集团企业在开展ERP系统建设之前，有必要系统性地收集各级用户对于系统应用的需求，并将这些需求对应到ERP系统的体系架构与具体功能的选型考察点上。从事这一工作的人员最好一方面对企业现状与发展规划具有全面深入的了解，另一方面又具备丰富的集团ERP系统实践经验，不仅需要掌握集团ERP系统需要提供的集团管理先进业务模式，而且能够分析主数据设置方式等集团ERP系统的基础性、关键性功能细节，从而为集团企业撰写详细的、更具有针对性的集团ERP系统需求书与招标/邀标文件。

选型评委人员的有效供给不足

集团企业在进行ERP系统选型时，一般都能够遵从国家、地方和本企业的招标/邀标规定，按照一定的比例与数量，分别从企业内部与外部选拔评委人员，进行程序严明的招标/邀标工作。不过，由于既深入了解集团ERP系统应用、又具备客观公正性的评委资源较少，所以根据赛迪顾问咨询顾问多次参与集团ERP系统招标/邀标的经验以及与多位软件厂商人员的交流结果，在集团ERP系统的招标/邀标过程中，各个产品之间在设计架构与功能方面的较大差距往往难以被评委们认知，而软件厂商人员的演讲技巧、展现能力以及软件厂商品牌影响则比集团ERP系统产品本身更能够影响评委的打分。

为了更为有效地进行集团ERP系统选型，集团企业可以视自身能力与需求采取以下措施：

避免以“毕其功于一役”的招标/邀标工作进行集团ERP系统选型

招标/邀标工作一般分为技术标评比与商务标评比两个阶段。由于集团ERP系统的综合性、复杂性、专业性，技术标评比结果与招标书/邀标书的撰写质量、评分标准设定的合理性、评委人员的能力密切相关。通过短时间的招标/邀标过程得出的技术标评比结果，可能并不能够体现各个集团ERP产品的实际差别与差距。

商务标评比涉及到产品价格、实施承诺、升级维护服务承诺等多个方面。各个厂商对集团ERP系统产品的报价方式不尽相同，主要方式有：按产品的命名用户数量、按产品的并发用户数量或按产品功能模块的并发用户数量。并且，一些集团ERP软件厂商一次性向用户提供其集团ERP产品的全部功能模块，即使该集团企业用户仅为局部应用或垂直应用模式。这样，该集团企业在后续的扩展应用过程中，只需要购买相应的咨询服务，而无需新购产品功能模块。而一些集团ERP软件厂商则仅提供用户需要的集团ERP产品功能模块。如果该集团企业出现扩展应用，还需要新购入所需的产品功能模块。在实施承诺、升级维护服务承诺方面，各家软件厂商的具体细节条款与优惠政策也会有所出入。因此，很难以统一的产品价格、实施服务承诺评判标准来衡量各家软件厂商的具体报价。

赛迪顾问认为，较为合理的招标/邀标过程应该为：在招标/邀标时段内，评委人员仅负责技术标的评判。在得到技术标评分次序之后，派出专人由高到低地与相应软件厂商人员进行商务标的一次或多次细节核实，这一过程有可能会长达数周。然后再将对商务标总体分析结果（并非评分次序）向企业高层领导或专家组汇报，由其最终确定选型结果。

此外，由于国外软件厂商一般仅负责产品销售与相应支持，具体的ERP系统实施工作交予其实施合作伙伴完成。所以如果集团企业决定引入国外软件厂商的集团ERP产品，最好能够在先期的招标/邀标过程中，仅选定ERP产品的选型。在确定ERP产品后，再进行一次产品实施招标/邀标，从该软件厂商的实施合作伙伴中选择最适合本企业实际需求的实施商。

POC和产品试用选型方法的引入

如果条件允许，集团企业最好能够引入POC（Proof of Concept）或产品试用的ERP产品选型方法，以更好地确定本企业的ERP系统应用目标、功能的适用性、顾问人员水平、客户化工作范围和项目时间表等。这两种方法均需要集团企业提出多个关键的业务流程需求与相关业务数据，在ERP产品上进行实际验证。两者的区别主要是：前者更多由软件厂商的顾问人员进行产品操作与演示，后者则需要由集团企业派出关键人员，在软件厂商的顾问人员指导下，亲自操作系统。
POC和产品试用选型方法需要较长的时间。集团企业最好能够向参与的软件厂商支付少量的劳务费用，以保证其支持的质量。根据笔者多次参与POC和产品试用选型及后续系统实施的经验，尽管这两种选型方法需要先期付出一定的时间与费用，但“磨刀不误砍柴工”，这不仅能够保证产品选型的成效，而且还相当于在做产品实施的先期工作，在ERP产品开始实施后，实施上线速度能够显著加快。

引入第三方咨询力量帮助企业进行ERP产品选型及实施

目前在国内，已经有少数第三方咨询公司能够向集团企业提供信息化咨询全程服务：

在信息化建设之前，结合企业现状与发展战略，进行信息化整体规划；

在信息化产品选型阶段，向企业提供主流厂商、产品评述与选型建议，帮助企业制定更具针对性的招标书/邀标书以及评标标准，并参与企业与软件厂商之间的商务谈判，帮助企业规避合同风险；

在信息化实施过程中提供全程的专业咨询与监理支持。

第三方咨询力量的上述咨询服务将能够为集团企业的ERP系统选型与建设提供可靠的保障。